2008年11月25日星期二

连升三级

2005年,艾德加入公司,从事供应商管理,职位是供应商业务经理。在此之前,他在公司的竞争对手那里工作几年,先后在设计部、产品开发、总部等工作。他还在一个供应商那里有几年的生产制造经历。再以前,他在美国军队服役。
艾德面临的是一个烂摊子。前任突然离去,交接时间很短,供应商面临质量、交货、产能等种种问题。而且公司对供应商的信任度很低,因为这个供应商曾经投机取巧,出现质量问题,影响到公司的很多大客户。更为麻烦的是,艾德的老板习惯于micro manage,员工大多只能忍受半年,然后走人。但是,就在这样的恶劣环境,艾德在一年多内,连升三级,现在已经成为总监,管理比他资历更老的同事。他是怎么成功的?
1.合理定位:艾德一到公司,就把自己定位成老板的助手,例如帮助老板组织员工,做会议记录,协调其他员工,协调部门与其它部门的事务。一段时间以后,艾德自然成为员工之中的非正式的头,成为老板与其他员工之间的桥梁。于是,他在部门的影响逐渐增大。老板也渐渐让他代表部门去参加产品开发部等的会议,他也不辱使命,顺利完成。于是他在别的部门的影响增大。
人的地位、报酬一般跟其影响力、贡献成正比。影响力可通过地位获得,例如职位越高,影响越大。但对于没有正式地位的人,通过协调、服务他人的方式,同样可以获得相当的影响。这种人就成为非正式领袖,时间一长,管理层自然会意识到,把非正式领袖转为正式领袖符合企业利益,晋升就水到渠成。关键是你怎样定位自己。大多人只是做本职的事(这本身没错)。其实部门内部、部门与部门之间有很多事没法明确定义该谁做。在干好本职的前提下,你介入那些“三不管地带”的事越多,你的影响力也会越大。这就是说,不要只想着种好自己的一亩三分地,也想想那些公共领域的事,就像做些社区活动一样。
2.急客户所急:艾德面临非常困难的环境, 他的供应商产能不足,主要是因为本公司生意太好,需求量成倍上扬。生产部、备件部经常面临断货的影响。质量部门、设计部门也对这个供应商怨声载道,因为质量问题不断,该供应商表面合作,实际不改。所以,艾德听到的抱怨整天不断。
人长期处于被抱怨状态,很容易变得defensive,即你说是供应商的问题,我给你证明不是供应商的问题,或者说双方都有问题(当然,对复杂的问题,大家往往都是问题的一部分)。这种心态其实对解决问题无补。艾德采取积极心态,就事论事,正视问题,尽量去满足所有内部客户的需求。当然,有些需求没法满足,他也是耐心解释给人家听,争取让对方理解供应商是尽力而为了。
管供应商的人时间长了,有时会变得偏向于供应商,因为他们更了解供应商的处境,看到供应商的难处。这没错。但这些人往往忽视了内部需求的合理性,或者忽视了内部客户对的一面。职业生涯中,一个人可以通过狡辩、推诿获得一时之利;但要想向上发展,一定要朝着解决问题的方向去努力。群众的眼睛是雪亮的,老板的也是:谁在急人所急,谁在推委责任,局外人一眼就可看出。
3.走动管理(Managing By Walking Around):艾德的成功还在于他能跟大家打成一片。不管是采购员、催货员,还是工程师、设计人员,艾德经常去跟他们打招呼,面对面地解决问题。有句管理上的名言,说是managing by walking around(走动管理),即通过到处走动、调查实情的方式管理。与之对应的是太多依赖于电子邮件、备忘录、会议等正式方式。
其实managing by walking around反映的是实干精神。很多问题,只要与当事人面对面谈上几分钟,大多都能得到答案。面对面交流更有助于相互了解,改善合作关系。一个人的影响力也往往通过面对面交流得到增强。
艾德的managing by walking around增加了他与关键内部客户例如设计部门的关系。所以,当要增设一个总监来支持新产品开发的时候,艾德当仁不让地得到这个机会。因为他已经证明了自己。
当然,艾德的连升三级不能简单地由上面三点总结。他在别的公司默默无闻多年也证明他不是个天才。这后面也反映了厚积薄发的道理。那就是,一个人,一旦经验积累到一定地步,做事的方式对,便有可能在很短时间内由量变到质变。如果目前所在的公司没法满足,不妨换个公司或岗位。
(来源:供应链管理专栏)

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