初为采购部主管

在ESMChina.com的网站上，有人提问，初升为采购部主管该怎么办？可以想象一个人得到晋升时，幸喜之余大都会惴惴不安，尤其是从兵升到将，从以前只负责自己到为部下的绩效负责，不安的心情就更明显了。
我想说的是，新官上任，期望要合理。新获晋升的人一般都想急于表现，一般都会对自己、对别人期望高，也容易高估上级对自己的期望。这并没什么不正常。但是期望不能定得太高：你不是来拯救整个世界、整个公司、或整个部门的。或许你的前任干得并不怎么好，但你的上级并不一定要你成为拯救世界的英雄。如果他果真这么定位你的话，你要想办法给他切实的期望。你自己也不要把自己定位为英雄。只有定位准确、期望合理，与部下、同事、上级、内外客户的关系才能建立在合理的基础上，工作才会比较合理地开始。你会意识到周围的人既不像你想象的那么好、能干，也不会像你想象的那样差、不合作。你也会更有效地利用他们的经验、能力来达到你的目标。
存在的即有其合理性。要尽量避免剧烈的人事变动。在刚接手时，萧规曹随并不是一件坏事。这样有利于保持一定的连续性。“新官上任三把火”或许需要，但不一定是非在刚上任时烧。有一个“100天规则”，说的是在CEO上任100天内，不要做出战略性的改变，即不要订立3年、5年等的战略目标，只要保证公司向正确方向发展就可。这对新任主管也适用。而在这两三个月的初始期，你可集中精力，了解内部客户（例如工程部、产品部、生产部、客户服务部）的需求。因为采购部门是个支持性部门，满足内部客户的需求是采购部门体现价值的最重要方式。然后从客户需求出发，制定部们计划，设立相应的职位，调整政策、人员、流程，一步步把采购部门带入正轨。
笔者认识的一位首席采购官，就是这样开始他在一个年度销售额为15亿美金的公司的工作的。在他到公司的前三个礼拜，他什么也没做，而是集中精力采访内部客户，了解他们的问题，认识到整个采购部门为什么没有能够很好支持这些内部客户（因而采购部门的主要职责就只是下订单而已）。而后，他面试采购部门的所有员工，认识到他们的优点与缺点，以判断是否需要适当的变动。下来就是确定部门的统计指标系统（Metrics System），把这些指标纳入各个主管、经理、采购员的绩效评估系统。绩效目标清楚，部下无不用命。因为这应了管理学上的一句名言就是“You get what you measure“（你统计评估什么，就得到什么）。短短两年功夫，整个采购部门成为公司的关键部门之一，因为其有效地管理供应商、支持设计、产品部门并节约成本。
你的环境可能与这个15亿美金的大公司有所不同。但很多道理却有相同或相通之处。
(来源:供应链管理专栏)

小采购臭皮匠之经济危机与冰淇淋哲学

经济危机来了，企业将何去何从？小采购小职员一个，也突然有了“居江湖至远而忧其君”的念头，索性也抒发一下自己的想法，可是实在水平所限，就只好讲个故事来做一回“曹刿”。这就说起了“冰淇淋哲学”。何谓“冰淇淋哲学”呢？
冰淇淋哲学：卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争 。这是谁提出来的呢？
这不得不说起大名鼎鼎的台塑企业董事长——王永庆。这是他老人家对自己的经营事业进行总结后得出的一个结论。台塑企业于1954年创立，经过40多年的努力发展，目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、大陆及印尼设有工厂，成为了聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾最大的企业之一。
1954年，王永庆投资塑料业时，当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少，台塑首期年产100吨，而台湾年需求量只有20吨，更何况台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂。这对台塑打击很大，几乎倒闭。面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，做出了令人吃惊的大胆决策：继续扩大生产!他认为与其守株待兔，不如勇敢创造市场。只有大量生产，才能降低成本，压低售价，从而使产品不受地区限制，吸引更多的顾客。
在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法，当时真是骑虎难下。经过不断摸索和总结，台塑和南亚的业务开始好转，奠定了他在塑料工业的基础。
这件事后，王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过：当经济不景气时，可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。他认为，凡是在产品滞销与市场萧条的时刻，正是企业锻炼拼搏的最好时机。经营者要沉着冷静，咬紧牙关，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高企业的竞争力；如有余力的话，可以拟定一个完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效的前瞻性的投资，化危机为契机。王永庆说：卖冰淇淋应该在冬天开业。其含义就在于冬天卖冰淇淋，生意清淡，必定促使卖者努力改善经营管理。那么，夏天来临时，就会比其他后来者拥有更多的、明显的优势。
正是鉴于这种观点，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，却到德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，先后买下两个石化工厂与8个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济极不景气，王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机，并投资47亿新台币，发展资讯电子工业。后来的实践证明，王永庆的看法确实高人一筹。
台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。德克萨斯州有一家德拉威尔石化厂，十几年亏损累累，三度转手，美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。但是，1981年，只受过小学教育的王永庆买下了它，第三年，公司的损益表上赫然浮现出蓝字。1985年7月，美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道：在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，B.F.GOODRICH（美国第17大石化公司）栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。在王永庆的经营管理下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。几年来，同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、德克萨斯州重复着。
王永庆进军美国，已经引起了美国各界的瞩目，在太平洋彼岸的美国，无论在地上、地下，还是在水中埋设的PVC水管，有1／4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在美国同行中已处于举足轻重的地位。
台塑在最初成立时，被人讥讽为只有实验室规模。经过王永庆的不断拼搏，终于如愿以偿，成为了世界超级富豪，建立了一个庞大的塑料王国。能取得这些，有赖于王永庆超人的经营理念，敢于、善于在别人放弃的地方淘金。所以说台塑的成功，很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在当前市场竞争中，商业行情有涨有跌，经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的，或是未卜先知的。在经济景气的时候，有的经营者会跟上潮流大捞一笔；但是等到经济萧条的时候，他们又闭紧门户渡过黑暗期。
但是，一个企业要想做大做强，就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了，所以这反而正是探索机会的理想时机，当经济再度复苏的时候，敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。这就是王永庆的“冰淇淋哲学”。
(来源:中国酒店采购网)